Kehadiran Strategi Global sebagai Solusi atas Situasi Kontestatif

Nama Anggota Kelompok 1:

1. Adetya Rahmatullah (071511233073)

2. Sekar Fairuz Savitri (071611233001)

3. Catherine Victoria Br. Situmeang (071611233007)

4. Ratya Koeswindrya Ratri (071611233056)

5. Ainul Yaqin (071611233098)

 

Kehadiran Strategi Global sebagai Solusi atas

Situasi Kontestatif

Seiring dengan berkembangnya waktu, keadaan dunia semakin kompleks akibat pengaruh dari fenomena globalisasi. Pikiran dan hubungan selalu dituntut untuk ‘mengglobal’. Terlebih itu, aktor yang tergabung dalam ranah internasional pun semakin beragam dengan kepentingannya masing-masing. Hal tersebut kemudian melahirkan situasi kontestatif dan mengharuskan satu aktor bersaing dengan aktor yang lainnya untuk bertahan. Situasi kontestatif adalah situasi saling bersaing untuk memperebutkan dukungan masyarakat, dengan cara memberikan inovasi-inovasi yang disukai oleh masyarakat dan sesuai dengan keadaan yang diperlukan, walaupun terkadang berpotensi menghadirkan gesekan hingga konflik baru. Guna menghadapi situasi tersebut, strategi global hadir dalam kajian strategi. Menurut  Hout et al. (1982 dalam Ghoshal, 2002), pada hakekatnya strategi global merupakan strategi yang memiliki ruang kompetisi di satu pasar nasional, namun kesuksesannya juga dipengaruhi oleh posisi kompetitifnya di pasar nasional lainnya. Sementara itu, Ted Levitt (dalam Ghemawat, 2007) menyatakan strategi global sebagai sebuah strategi yang digunakan untuk menghadapi dunia yang semakin terintegrasi. Pernyataan tersebut kemudian dibantah oleh Ghemawat (2007) yang menjelaskan bahwa pada era kontemporer dunia belum sepenuhnya terintegrasi, atau dengan kata lain kondisi dunia masih dalam tahap semi-globalisasi.  Hal ini terlihat dengan adanya dan masih pentingnya batas negara dalam integrasi pasar global. Selain itu, semiglobalisasi dianggap lebih realistis mengingat keadaan dunia yang digambarkan cross-border dan terdapat strategi-strategi efektif yang dapat digunakan (Ghemawat, 2007).

Strategi global bukan merupakan strategi yang benar-benar baru. Apabila ditinjau dari historisnya, strategi global telah dikenal pada abad ke-19 ditandai dengan banyaknya Multinational Cooperations atau MNCs, akademisi, serta peneliti di dunia yang mengembangkan kajian strategi global (Ghoshal, 2002). Akan tetapi, sejatinya terdapat berbagai versi penjelasan mengenai historis strategi global. Terlepas dari perdebatan terkait hal itu, strategi global diketahui semakin berkembang pada abad ke-21 dengan munculnya tulisan-tulisan bertemakan globalisasi beserta strategi untuk menghadapinya yakni strategi global (Ghemawat, 2007). Lebih lanjut, pada abad ke-21 diketahui penerapan strategi global menjadi suatu hal yang urgensi bagi perusahaan-perusahaan, seperti perusahaan Coca-Cola. Awalnya, strategi yang digunakan Coca-Cola cenderung dilakukan untuk mengejar perluasan pasar secara agresif karena pada saat itu memperoleh saingan kuat yaitu Pepsi-Cola. Langkah pertama yang dipakai Coca-Cola adalah memperluas jaringan bisnisnya. Kemudian, agar lebih dikenal, mereka menggunakan botol yang dapat dipakai berkali-berkali. Hal tersebut menyerap tenaga kerja yang besar pada tiap negara yang dijangkau oleh perusahaan Coca-Cola. Strategi global yang dipakai Coca-cola ini pun berhasil membuatnya menjadi merek cola yang paling dikenal di dunia. Namun pada saat terjadi krisis global, diketahui bahwa strategi yang digunakan oleh Coca-Cola membuat perusahaannya mengalami keterpurukan. Oleh karenanya, perusahaan tersebut kemudian tidak serta merta menggunakan strategi global sepenuhnya, namun lebih bergerak ‘multilocal’ dan setiap perusahaan lokal yang beroperasi dikelola secara independen dengan prinsip think global, act local (Ghemawat, 2007).

Menilik lebih dalam, Ghemawat Pankaj (2007) dalam tulisannya yang berjudul Differences Across Countries menjelaskan mengenai empat kerangka kerja yang harus diperhitungkan oleh setiap aktor internasional dalam strategi global antara lain Cultural, Administrative, Geographic, dan Economy atau CAGE. Keempat kerangka ini saling berkaitan antara satu dengan lainnya dan memiliki peluang maupun tantangan tersendiri dalam pengaplikasiannya pada interaksi lintas batas negara (Ghemawat, 2007). Komponen pertama adalah cultural atau budaya mengacu pada atribut yang  pada kalangan masyarakat, terutama dalam proses interaksi antar individu. Selanjutnya, komponen kedua yakni administratif yang didalamnya meliputi hukum, kebijakan, institusi, juga mengenai hubungan internasional antar negara, termasuk perjanjian dan organisasi international yang ditegakkan oleh pemerintahan (Ghemawat, 2007). Atribut dalam komponen ini yang mempengaruhi interaksi lintas batas mencakup hubungan kolonial, keanggotaan dalam satu blok perdagangan regional, dan penggunaan mata uang bersama. Komponen ketiga yaitu geografis, yang tidak hanya mencakup geografis secara fisik dalam mempengaruhi interaksi lintas batas. Globalisasi memunculkan geografis buatan yakni berupa infrastruktur transportasi dan komunikasi (Ghemawat, 2007). Selanjutnya, komponen keempat ialah ekonomi, dalam interaksi lintas batas dapat terlihat dengan jelas bagaimana aktor-aktor yang maju dengan mudah melakukan kerja sama ekonomi lintas batas yang jauh lebih menguntungkan, apabila dibandingkan dengan aktor-aktor internasional yang masih dalam keterbelakangan (Ghemawat, 2007).

Berkaitan dengan strategi global, Ghemawat (2007) memberikan suatu pendekatan stratejik baru untuk mendekati integrasi global yakni AAA Triangle. Pendekatan tersebut terdiri tiga pilar utama yakni adaptasi, agregasi, serta arbitrasi. Pertama adalah adaptasi. Sesuai yang dijelaskan oleh Ghemawat (2007), adatapsi dibutuhkan dengan tujuan mempercepat pendapatan serta menaikan harga saing pada pasar saham dengan cara memaksimalkan relasi dengan perusahaan lokal. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dapat membuat unit lokal atau pengiklanan pada pasar lokal agar mampu beradaptasi dan menganalisis pola masyarakat lokal. Selanjutnya yang kedua adalah agregasi, Ghemawat (2007) mengungkapkan bahwa agregasi bertujuan untuk membuka pasar baru yang sifatnya keluar dari wilayah asal perusahaan atau aktor lain. Agregasi berperan pada tingkat yang lebih luas, seperti tingkat nasional atau regional.  Hal ini melibatkan adanya standarisasi sebuah produk baik barang maupun jasa dalam prose pengembangan produksi. Setelah memasuki tingkatan tersebut, aktor akan secara kolektif mengambil keuntungan dari setiap cabang-cabang yang telah didirikannya. Dengan begitu, agresi juga terlihat dalam skala ekonomisnya. Kemudian, ketiga adalah arbitrasi yang cenderung menekankan pada pemanfaatan separasi lokasi industri dalam beberapa wilayah (Ghemawat, 2007). Pilar ini memperhatikan adanya perbedaan di antara pasar nasional dengan pasar regional yang berpotensi membawa dampak pada rantai pasokan yang berada pada lokasi berbeda. Sebagai contoh, sebuah perusahaan memiliki pusat pelayanan di Amerika Serikat, pusat perusahaan di India dan toko retail di Australia. Hal ini dipandang berpotensi memberikan dampak pada besarnya biaya tenaga kerja pada tiap wilayah yang berbeda.

Di dalam perjalanannya, pendekatan stratejik AAA Triangle yang ditawarkan Ghemawat (2007) melahirkan berbagai isu yang diperdebatkan dalam strategi global. Isu yang paling utama yakni terkait dengan kesulitan yang dialami oleh pemimpin bisnis ataupun aktor lainnya untuk fokus pada salah satu dari tiga A tersebut atau mengkombinasikan ketiga pilar A. Jika suatu perusahaan menekankan pada adaptation, maka kebijakan atau keputusan yang akan dilakukan biasanya lebih berpusat pada organisasi dalam suatu negara saja. Kemudian, jika aktor memilih opsi aggregation sebagai objektif utama, maka cenderung akan melakukan pengelompokan. Mulai dari struktur regional, akun global, dan lain sebagainya. Sedangkan bagi para aktor yang menekankan pada arbitrage, maka diketahui bahwa mereka akan lebih sering memperhatikan pergerakan organisasi yang berhubungan secara vertikal atau memiliki peran fungsional antara satu dengan yang lainnya. Hal ini juga sekaligus memperlihatkan bahwa arbitrasi memperhatikan keseimbangan pasokan dan permintaan di dalam dan seluruh batas organisasi. Jika memiliki keinginan untuk mengkombinasikan ketiga pilar A tersebut, Ghemawat (2007) berargumen bahwa masing-masing A tersebut tidak dapat dilakukan secara bersamaan dengan intensitas yang sama. Oleh karenanya, tiap-tiap aktor diketahui membutuhkan koordinasi dan susunan mekanisme yang benar-benar matang dalam rangka mengombinasikan AAA Triangle. Pada bagian inilah menjadi awal mula tantangan bagi strategi global. Hal tersebut karena penentuan opsi atau pilihan A nantinya akan menjadi salah satu faktor penting bagi keberlangsungan serta sukses atau tidaknya strategi global untuk mencapai tujuan yang dikehendaki (Ghemawat, 2007).

International Bussines Machines Corporation atau IBM merupakan salah satu contoh perusahaan bisnis yang menerapkan strategi global melalui pendekatan stratejik AAA Triangle (Ghemawat, 2007). Secara historis, IBM telah menerapkan strategi pilar adaptasi pada pasar baru dengan dibuatnya mini-IBM pada setiap negara target. Kemudian, IBM turut menerapkan strategi pilar agregasi pada tingkatan kawasan regional dalam upayanya memperbaiki koordinasi dan menghasilkan skala ekonomi pada level regional maupun internasional. Strategi arbitrase juga mulai diterapkan oleh IBM dengan meningkatkan jumlah tenaga kerjanya di India. Selanjutnya, Ghemawat (2007) mengatakan bahwa sejatinya pengombinasian pilar AAA Triangle dilakukan oleh beberapa perusahaan terkemuka seperti P&G, TCS, Cognizant dan GE Healthcare (Ghemawat, 2007). Perusahaan P&G diketahui telah beroperasi di lebih dari 70 negara, termasuk Indonesia. Kehadiran P&G di Indonesia diawali oleh PT Richardson Merrel Indonesia (MRI) pada tahun 1970 melalui brand Vicks yang kemudian diakusisi oleh P&G pada tahun 1979. Kehadiran MRI di Indonesia digantikan dengan berdirinya PT Procter & Gamble Indonesia di tahun 1989 dan kemudian menjadi PT. Procter & Gamble Home Products Indonesia pada tahun 1997 hingga saat ini. Perusahaan P&G ini dijelaskan oleh Ghemawat (2007) cenderung mengkombinasikan strategi adaptasi dan agregasi dalam usahanya meraih keuntungan. Sedangkan, perusahaan TCS mengombinasikan strategi agregasi-arbitrase serta arbitrase-adaptasi yang digunakan perusahaan Cognizant (Ghemawat, 2007). Sementara itu, perusahaan GE Healthcare mampu memiliki profit tinggi dalam beberapa aspek, yakni skala ekonomi, kemampuan akuisisi yang efisien, cakupan ekonomi dengan menggunakan strategi adaptasi, agregasi, serta arbitrase (Ghemawat, 2007).

Terlepas dari pendekatan stratejik dalam strategi global serta perdebatannya, Ghemawat (2007) menyoroti adanya kesalahan yang seringkali terjadi yakni membuat strategi yang bersifat global atau mendunia terlebih dahulu, daripada strategi yang sifatnya dalam lingkup kawasan. Padahal, hasil yang lebih baik adalah berawal dari strategi regional yang kuat, lalu dibawa ke ranah global. Pernyataan ini didukung oleh beberapa pemimpin perusahaan sukses. Salah satunya yakni Jeffrey Immelt, CEO dari General Electric (GE), yang menyatakan bahwa kunci dari inisiatif globalisasi perusahaannya adalah tim-tim regional miliknya. Ghemawat (2007) melihat bahwa Immelt bersama tokoh-tokoh bisnis lainnya, memahami bahwa sejatinya strategi regional atau kawasan juga merupakan hal penting yang harus diperhatikan. Lebih lanjut, dijelaskan oleh Ghemawat (2007) bahwa strategi regional dapat diklasifikan ke dalam lima bentuk, diantaranya yaitu home base strategy, portfolio strategy, hub strategy, platform strategy, dan mandate strategyHome base strategy dijelaskan dengan bagaimana perusahaan-perusahaan biasanya memulai ekspansi dalam tingkat internasional dengan cara melayani pasar-pasar asing dari home base mereka, mulai dari peletakan R&D hingga proses manufaktur barang. Portfolio strategy merupakan strategi yang mana suatu perusahaan membutuhkan operasi di luar home region yang langsung melapor ke home base. Kemudian, Hub strategy  kerap digunakan oleh perusahaan yang ingin menambahkan nilai di tingkat kawasan. Platform strategy dinilai serupa dengan hub, namun platform lebih memilih untuk menetapkan harga langsung pada tingkat kawasan, bukan pada negara-negara dalam suatu kawasan. Terakhir, Mandate strategy difokuskan pada spesialisasi. Hal ini dijelaskan dengan bagaimana perusahaan yang mengadopsi strategi ini menyerahkan mandat kawasan atas penawaran produk-produk tertentu  (Ghemawat 2007).

Berdasarkan paparan di atas, dapat disimpulkan bahwa pada hakekatnya strategi global adalah strategi yang memiliki ruang kompetisi di satu pasar nasional, namun kesuksesannya juga dipengaruhi oleh posisi kompetitifnya di pasar nasional lainnya. Strategi global cenderung diaplikasikan dalam situasi kontestatif, yang mana dalam situasi tersebut aktor-aktor internasional, terutama MNC’s bersaing memperebutkan dukungan masyarakat, dengan cara menciptakan inovasi-inovasi sesuai dengan minat masyarakat, walaupun terkadang berpotensi menghadirkan gesekan hingga konflik baru oleh karena adanya persaingan tersebut.Di dalam perkembangannya, strategi global menawarkan suatu pendekatan stratejik yakni AAA Triangle. Pendekatan tersebut terdiri dari tiga pilar utama yakni adaptasi, agregasi, serta arbitrase. Namun di sisi lain, diketahui bahwa pendekatan tersebut menyebabkan kemunculan isu-isu yang selanjutnya diperdebatkan dalam strategi global. Isu terutama yang menjadi perhatian yakni mengenai kesulitan yang dialami oleh pemimpin bisnis ataupun aktor lainnya untuk fokus pada salah satu dari tiga A tersebut atau mengkombinasikan ketiga pilar A. Terlepas dari hal tersebut, kemudian perlu digaribawahi bahwa strategi global seharusnya diawali dengan kuatnya strategi regional yang menjadi inisiasi jembatan penghubung skala lokal dan global. Terdapat variasi strategi regional, diantaranya yaitu home base strategy, portfolio strategy, hub strategy, platform strategy, dan mandate strategy. Penulis berpendapat bahwa strategi global telah menyumbang kontribusi penting bagi kajian strategi, namun pendekatan stratejik yang berada di dalamnya harus dikembangkan kembali, mengingat semakin kompleksnya interaksi aktor hubungan internasional dalam situasi kontestatif pada era kontemporer.

 

Referensi:

Ghemawat, Pankaj. 2007. Differences Across Countries, dalam “Redefining Global Strategy: Crossing Border in a World Where Differences Still Matter”. Boston: Harvard Business School Press.

_____________________. Managing Differences: The Central Challenge of Global Strategy, dalam "Harvard Business Review”. Harvard Business School Press.

_____________________. Playing the Differences, dalam “Redefining Global Strategy: Crossing Border in a World Where Differences Still Matter”. Boston: Harvard Business School Press.

_____________________. Semiglobalization and Strategy, dalam “Redefining Global Strategy: Crossing Border in a World Where Differences Still Matter”. Boston: Harvard Business School Press.

Ghoshal, Sumantra. 2002. Global Strategy: an Organizing Framework, dalam “Strategy for Business: a Reader”. London: SAGE Publications.

 

Kirim Komentar

Nama :
E-mail :
Web : tanpa http://
Komentar :
Verification Code :